Roel Steenbeek stopte op 1 december als bestuursvoorzitter van Ymere. Hij werkte bijna negentien jaar bij Ymere en zijn vele rechtsvoorgangers. Daarvoor zeven jaar in Rotterdam. In zijn laatste maand kwam zijn zevende fusie rond, hief de toezichthouder het verscherpt toezicht op en rondde Ymere een ingrijpende reorganisatie af.
|
| Het is Ymere nog niet gelukt een opvolger voor Steenbeek te vinden. Althans: niet iemand die het voor het door de politiek verlaagde salaris wil doen, zo meldt het programma RTLZ. Guido van Woerkom, voorzitter van de raad van commissarissen, verklaarde dat meerdere kanshebbers vanwege het salarisplafond zijn afgehaakt. Van Woerkom verwacht niettemin in het eerste kwartaal een nieuwe bestuursvoorzitter te kunnen presenteren. Steenbeek verdiende 249.000 euro, voor zijn opvolger ligt de grens op 187.000 euro. |
“Relaxed”, typeert Roel Steenbeek zijn situatie een week na zijn afscheid als bestuursvoorzitter bij Ymere. Toch blijkt vroegtijdig rentenieren duidelijk niet de bedoeling. Steenbeek is 57 en staat open voor een “echte baan”, naast zijn huidige bestuursfuncties, commissariaten en zijn nieuwe rol als voorzitter van de raad van commissarissen van Woonzorg Nederland. Hij zou graag wat in de cultuursector willen doen, maar in het onderwijs of op het terrein van arbeidsmarktbeleid mag ook. “Mijn probleem is inderdaad dat ik een brede interesse heb. Ik wil wat tijd nemen om tot een verantwoorde keuze te komen.”
“Het is een waardeloze dag”, vond Aedes-voorzitter Marc Calon bij zijn afscheidsreceptie. Het speet hem dat juist Steenbeek opstapt. Wat je volgens Calon vaak ziet bij mensen die lang ergens zitten, is dat ze haantjesgedrag en vooringenomen standpunten krijgen. “Bij hem helemaal niet. Hij heeft niets met ideologie en ego-gedrag. Hij gaat uit van teamwork en komt tot zijn standpunten op basis van analyse.” Hij memoreerde dat Steenbeek op belangrijke momenten gesprekspartner was namens de corporatiesector, waaronder de redding van Vestia.
Over Vestia gesproken. Dat waren waarschijnlijk de meest hectische weken uit zijn loopbaan?
“Eigenlijk niet, al was het natuurlijk wel een vraagstuk van grote importantie. Ik zag dat als een beheersbaar probleem. Ik denk ook achteraf dat het meer geld heeft gekost dan nodig. Maar de politiek wilde het snel oplossen. Dat begreep ik ook wel. Vestia was zwaar beleend en er was angst voor een faillissement. Bovendien zou de hele financiële wereld dan anders naar het fenomeen staatsgarantie gaan kijken. De grote corporaties waren er evenwel meer voor om Vestia garanties voor haar liquiditeitsprobleem aan te bieden, waardoor de derivaten konden uitlopen; daar was met de banken over te spreken geweest. Maar goed, zelfs nu kun je nog niet zeggen wat de optimale strategie was geweest.”
Waar heeft hij dan wel wakker van gelegen?
Steenbeek: “De meest hectische periode was nadat we ruim een jaar terug onder verscherpt toezicht werden gesteld door het Centraal Fonds Volkshuisvesting. Tal van corporaties hebben daarmee te maken, maar wij voelden ons verrast en ook een beetje in ons hemd gezet, omdat de pers het eerder wist dan wij. Overigens hebben ze die info volgens ons niet van het Centraal Fonds gehad. De toezichthouder vond ons te fors beleend ten opzichte van de door hen bepaalde bedrijfswaarde, al verklaarden ze ons wel A-(lees gezonde)corporatie. Ze vonden dat we te weinig aandacht besteedden aan die bedrijfswaarde, omdat wij waarderen en sturen op marktwaarde in verhuurde staat. Ook vonden ze dat onze rapportages verbetering behoefden. We begrepen destijds niet waarom het CFV zo’n andere analyse maakte van onze financiële situatie maakte dan wij zelf. We waren bovendien al hard bezig bij te sturen door te reorganiseren en de ontwikkelportefeuille terug te brengen. En dan kom je in de publiciteit alsof je een tweede Vestia bent. Het waren weken waarin we werden geleefd. We moesten bij alle stakeholders langs om ons verschil van inzicht met het CFV uit te leggen. Het hele jaar heb ik er nog vragen over gekregen.”
De status van verscherpt toezicht werd vlak voor Steenbeeks afscheid ingetrokken. Een mooi afscheidscadeautje. “We hebben daar ook hard aan gewerkt, ook aan het onderlinge begrip en de communicatie. We hebben samen met het CFV op basis van hun parameters onze bedrijfswaarde opnieuw berekend. Uiteindelijk zijn we - mede dankzij meer actuele cijfers - op een bedrag uitgekomen dat zo’n 500 miljoen euro hoger lag dan waarmee het CFV aanvankelijk rekende. Die bedrijfswaarde is nu vastgesteld op zo’n 4,7 miljard. De marktwaarde van Ymeres onroerend goed in verhuurde staat bedraagt 9,3 miljard. Dat zet de 3,8 miljard aan leningen in een ander perspectief.” Het zou overigens mooi zijn als Rijk, WSW en CFV in de toekomst vanuit één waardebegrip naar de corporaties gaan kijken.
Ymere heeft in 2013 het investeringsvolume teruggebracht naar 200 miljoen euro (was in hoogtij-jaren wel 450 miljoen). De beoogde daling naar zo’n 100 à 130 miljoen wordt volgens Steenbeek in 2014 gehaald: “De investeringen in lopende projecten ijlden in 2013 nog flink na. Maar mede omdat we in 2013 wederom goed verkocht hebben, blijft de prognose van de afname van de leningenportefeuille in stand. Dat geeft de toezichthouders ook meer comfort.”
Steenbeek begreep achteraf beter dat in de context van het Vestia-debacle het CFV onder druk stond zich stevig te profileren. Overigens memoreerde hij bij zijn afscheid zijn aversie tegen de ‘stuip van extra regels en toezicht’. “Dat zit in de hele samenleving. Na elk incident reageert de politiek met extra regels. Er worden pleisters op pleisters geplakt. Maar wie alle risico’s mijdt, doet niets meer. Je hebt ook lef nodig om wat te veranderen.”
Ymere rondde in november een ingrijpende reorganisatie af. Waarom was dat het logische moment om te vertrekken?
Steenbeek: “Ik ben eigenlijk langer gebleven dan ik bij mijn aantreden medio 2008 van plan was. Ik wilde het drie jaar doen. Maar de transformatie - vastgelegd in het fusiedocument ‘Van Stenen naar Mensen’ en later in de missie ‘met Ziel en Zakelijkheid’ - was toen niet klaar. Kort gezegd: we hadden een sterke ontwikkelpoot en dito imago, maar we wilden juist de verbinding naar de wijken, naar de bewoners maken. We hadden daarin via de wijkaanpak flinke slagen gemaakt, maar de organisatie was intern duidelijk nog niet af. Bovendien kwam de crisis met grote kracht voorbij en strooiden opeenvolgende regeringen steeds weer nieuwe plannen over ons uit. Het was duidelijk dat er een tweede en meer ingrijpende slag gemaakt moest worden. Die reorganisatie is in 2011 gestart en is nu klaar. De hele organisatie is op zijn kop gezet; er is een nieuw besturing met de introductie van een directieraad, waar ik alle vertrouwen in heb. Dus ja, dit is een goed moment om te vertrekken.”
Ymere had na alle fusies een waterhoofd?
“Ik heb zeven fusies meegemaakt. Je hebt altijd hetzelfde proces. Eerst dij je uit, omdat fuseren tijd kost én omdat kwaliteitseisen worden opgeschroefd. Je moet immers de meerwaarde bewijzen tegenover een kritische buitenwacht. Na drie à vier jaar kom je pas in een stadium dat je op overhead bespaart. Dat is met de fusie tussen Woonmaatschappij en Ymere ook zo gegaan. Het meeste maatschappelijke rendement halen is altijd mijn streven geweest, niet de goedkoopste zijn. Het hoofddoel van fusies moet niet zijn het bereiken van meer efficiency, maar het creëren van meerwaarde.
Maar goed, mochten we een waterhoofd hebben gehad, dan is dat er na de reorganisatie wel af. Er zijn in totaal 180 banen verdwenen sinds 2011.”
Laten we het over imago hebben. Ymere lijkt meer conflicten met zijn huurders te hebben dan andere Amsterdamse corporaties. De arrogantie van de grootste?
“Ik betwijfel of wij relatief vaker problemen met bewoners hebben. Maar wij zijn groot en hebben veel smaakmakende projecten in de binnenstad. Daar zit een mondige bevolking die uitstekend de media en de politiek weet te bespelen. Wij worden dan neergezet als zakkenvullers en slopers, maar wat er meestal achter zit is een gigantisch verschil in toekomstvisie voor zo’n gebied. Daar staan we dan ook voor. Wat je ziet in zulke processen is dat stadsdeelbesturen en huurderscommissies in de voorbereiding onze plannen volledig omarmen - bijvoorbeeld dat er meer nultredenwoningen voor ouderen moeten komen - maar zich uiteindelijk aansluiten bij verzet tegen sloop van een complex. Dat bewoners zich verzetten begrijp ik. Ze wonen nu vaak voor een prikkie in het centrum, dus elk alternatief is ongunstig. Maar het uiteindelijke gevolg moet toch niet zijn dat we de voorraad niet meer kunnen aanpassen aan de wensen van morgen?”
“Een ander slepend conflict speelt in de Van der Pek-buurt. De woningen daar zijn slecht. Wij wilden een flink deel slopen en vervangen door identiek ogende nieuwbouw. Een actiegroep van bewoners wilde dat we alle woningen zouden renoveren en goedkoop houden. Zij zijn succesvol in het bespelen van politiek en media, maar vertegenwoordigen lang niet alle bewoners. We spreken nu weer met elkaar, mede dankzij Freek Ossel. Er zit beweging in de standpunten. Maar het blijft onverantwoord om 50-75 miljoen euro extra onrendabel te investeren om slechte woningen te renoveren. Althans, dat is mijn mening. Maar ja, ik ga er niet meer over.”
Goedkoop wonen in het centrum. Dat zit er straks niet meer in?
“Dat wordt steeds lastiger. Ik voorzie dat lagere inkomens steeds vaker met een lagere kwaliteit genoegen moeten nemen. Daarmee bedoel ik geen slechte woning, maar wel een kleinere of op een minder populaire plek. Met een laag inkomen koop je ook geen Jaguar. De verhuurderheffing zet die ontwikkeling op scherp.”
Over terugbrengen van investeringen gesproken. Ymere zet bijvoorbeeld Buiksloterham en het Centrumgebied in Noord (CAN) in de koelkast. Maar de ontwikkeling van Tudorpark in de Haarlemmermeer en van Nobelhorst in Almere gaan wel door. Wat zijn de afwegingen?
“We kunnen minder investeren. Bij de afweging wat we nog wel en wat we niet doen gaat het om vragen als: wat kan nog gestopt? Wat kost het om te stoppen? Waar is de meeste kans op rendement? Waar liggen de grootste risico’s? Wat zijn de gevolgen voor het betreffende gebied en de bewoners? Wat voegt een project toe aan onze voorraad? Kunnen we plannen overdoen aan andere partijen? En dit alles in overleg met onze stakeholders.
Dat we voorlopig niets meer in Buiksloterham doen, was een makkelijke beslissing. Dat gebied is iets voor de hele lange termijn, het is onzeker wat andere partijen gaan doen en we hebben er een beperkte positie. Ook in het CAN-gebied waren we maar klein, dus stoppen heeft geen grote gevolgen. Omgekeerd hebben we daarom het Waterlandplein, ondanks de risico’s, wel afgemaakt.”
“Wat betreft Tudorpark en Nobelhorst. Dat zijn grote gebiedsontwikkelingen waar wij als enige partij grondposities hebben en committent met de betrokken gemeenten. Maar we doen het stap voor stap. We zijn een heel ander type ontwikkelaar geworden: consumentgestuurd, kleine plukjes, beperkte risico’s. En alle koopwoningen doen we samen met commerciële ontwikkelaars.”
Je afscheid gaat gepaard met een boek over de kunst die Ymere heeft gerealiseerd. Waarom moet een corporatie geld uitgeven aan kunst?
“Vroeger bestond er de éénprocentregeling bij het Rijk. Bij de bouw van openbare gebouwen moest één procent van de begroting worden uitgegeven aan kunst. Daardoor is veel moois tot stand gekomen. Zoveel stopt Ymere er bij lange na niet in. Maar ik vind het belangrijk dat we gebouwen of de openbare ruimte een identiteit meegeven. Wat vroeger de kerktoren was, is nu vaak een kunstwerk. Ik ben daar een fanaticus in, anderen vinden het zonde van het geld. Ik heb ook altijd uitgedragen dat we ons takenpakket niet te smal moeten maken. Een corporatie kan in een wijk het verschil maken. Dus zijn we breed actief gebleven in de wijk, ondanks de bezuinigingen. Omdat het waarde creëert, uiteindelijk ook financiële meerwaarde.”
| Roel Steenbeek kreeg bij zijn afscheid de Aedes-onderscheiding uit handen van voorzitter Marc Calon. Deze onderscheiding gaat naar mensen die een bijzondere bijdrage leverden aan de volkshuisvesting en aan de corporatiesector. Steenbeek stond mede aan de basis van de huidige Aedes-organisatie en was lid van de ledenraad en het bestuur. Daarnaast was hij actief binnen De Vernieuwde Stad, het platform voor grootstedelijke woningcorporaties. |
Wat zijn uw ervaringen met Amsterdamse bestuurders?
“Over het algemeen positief. Er is nooit sprake van onwil. Mijn ervaring is dat corporaties en gemeente nauwelijks fundamentele verschillen van mening hebben. Maar over de details wordt vervolgens wel eindeloos onderhandeld. Dat levert boekwerken met afspraken als ‘Bouwen aan de Stad’ op. Zo’n afsprakencircus is niet meer van deze tijd. Ik wil het volgende college hierbij aanraden het anders te doen, meer gericht op een visie dan op zo’n eindeloze lijst afspraken.
Wat echt beter moet is de lobby naar Den Haag. De gemeente opereert daarin niet sterk. Het zou ook helpen als niet alle partijen - politiek, huurders, beleggers en corporaties - zich afzonderlijk in Den Haag vervoegen, maar dat de stad met één verhaal komt. Geen gebedel, maar plannen: wij gaan dit doen, maar dat lukt nog beter als de rijksoverheid op die punten steun verleent.”