Exit-interview Frank Bijdendijk, bestuurder Stadgenoot

Op zoek naar een nieuw ideaal

Frank Bijdendijk, icoon van de Amsterdamse volkshuisvesting, stopt ermee. Vanaf 1982 was hij achtereenvolgens bestuurder van Het Oosten en Stadgenoot. De uitvinder van ‘het treintjesmodel’ en de ‘solids’ wordt getypeerd als ‘gedreven’, ‘visionair’, ‘ondernemend’ en ‘sterk ontwikkeld ego’. Zijn passie lag meer bij innovatie en ontwikkeling dan management en beheer. Als een van de weinige corporatiedirecteuren stond hij dan ook te juichen bij de verzelfstandiging van de corporaties.

Toen Frank Bijdendijk in 1982 directeur van Het Oosten werd, kreeg hij voor het eerst te maken met gebouwen waar mensen in woonden. Daarvoor was hij betrokken bij de ontwikkeling en bouw van bedrijfsruimtes, woningen en wijken: tekeningen, kostenplaatjes, offertes, contracten, bouwvergunningen, verkoopcijfers. Bijdendijk: “Bij Het Oosten ervoer ik voor het eerst wat het betekent als mensen in gebouwen gaan wonen, en wat ze ermee doen. Dat heeft mijn kijk op het bouwen ingrijpend gewijzigd. Sindsdien zijn de mensen centraal komen te staan. Met als uitgangspunt dat ze zoveel mogelijk zelf moeten kunnen bepalen hoe ze wonen, voorzover deze vrijheid niet leidt tot onvrijheid van anderen.”
Maar er was een nog grotere verandering: ontwikkelaar Bijdendijk had in Amsterdam niks te ontwikkelen. Als technisch directeur bij Lunetten was hij medeverantwoordelijk voor de ontwikkeling van de wijk Lunetten met vijfduizend woningen. Maar in Amsterdam trok de gemeente aan alle touwtjes. “De corporaties deden zelf eigenlijk niets. Administratie, financiering en subsidie-aanvragen voor projecten gingen allemaal via de gemeente. Daar zat alle knowhow. Wethouder Schaefer had overal projectleiders. Grootste genoegen van de corporatiedirecteuren was de federatievergadering, waar we vooral het laatste nieuws van de gemeente doornamen: de wijze van subsidiëring, woningtoewijzing, verdeling van woningen, enzovoort. Dat verveelde me vreselijk.” Bijdendijk viel tot ongenoegen van zijn collega’s meermaals letterlijk in slaap tijdens deze vergaderingen.
Maar de ambitieuze directeur had het tij mee. Medio jaren tachtig begon de overheid aan een terugtrekkende beweging. Na de oorlog had het Rijk de volkshuisvesting naar zich toe getrokken om de woningnood – “volksvijand nummer 1” - te bestrijden. Bijdendijk: “Dat was nodig. Niemand anders had het geld en de planningscapaciteit. Dat heeft geleid tot een enorme productie van goede woningen met lage huren. Die waren economisch belangrijk om de lonen laag te kunnen houden.”
Sindsdien drukte de ‘volkshuisvesting’ zwaar op de rijksbegroting. Het Rijk wilde daarvan af. Staatssecretaris Enneüs Heerma, oud-wethouder van Amsterdam, ontvouwt daartoe begin jaren negentig de ‘bruteringsoperatie’. Nadat alle leningen en subsidies tegen elkaar zijn weggestreept, moeten de corporaties voortaan – gesteund door overgangsmaatregelen - hun eigen broek ophouden. Bijdendijk ziet, als een van de weinige corporatiedirecteuren, vooral kansen. “Ik had een ondernemende achtergrond. Nu gaan we zelf nieuwe woningen bouwen, dacht ik. Die verkopen we met winst en daarmee subsidiëren we de bouw van sociale huurwoningen. Maar ik werd door sommige collega’s met de nek aangekeken. Die vonden dat de overheid zijn taak verzaakte door subsidies af te bouwen.”

KNSM-eiland

Een van Bijdendijks eerste noviteiten medio jaren tachtig in Amsterdam is een ‘aanbodsysteem’ van huurwoningen. “Tot dan toe werden woningen op volgorde toegewezen, door de gemeente aan urgenten en door de corporaties aan hun leden. Oftewel, wij weten wat goed voor u is. In Delft werd toen het aanbodsysteem uitgevonden waarbij woningzoekenden zelf konden reageren op vrijkomende woningen. Dat namen we over.” Later is dit systeem in de hele regio Amsterdam ingevoerd.
Het eerste bouwproject dat Het Oosten zelf ‘mag’ ontwikkelen is op het terrein van de Amstel Brouwerij. “We kregen nog wel een architect van de gemeente mee.” Een mijlpaal voor Het Oosten als zelfstandige ontwikkelaar is het KNSM-eiland. Medio jaren tachtig heeft de gemeente drie grote ontwikkellocaties op de rol staan: Nieuw Sloten, de Houthavens (toen al!) en het Oostelijk Havengebied. Voor het eerst mochten de corporaties zelf een voorkeur uitspreken.
Bijdendijk kiest als enige voor het avontuurlijke KNSM-eiland, startpunt van de ontwikkeling van het Oostelijk Havengebied. Het klaarliggende plan, geïnspireerd op het IJplein van Rem Koolhaas, weet hij van tafel te krijgen. “Dat vond ik vreselijk slecht. Het sociaal-democratische idee dat iedereen hetzelfde kreeg – stroken appartementen dwars op het water – maar niemand iets bijzonders. Het leek mij beter juist ongelijkheid te creëren, verschillende woningtypen, differentiatie. Uiteindelijk hebben we dat gewonnen. We sloten een ontwikkelcoalitie met De Doelen (later De Key) en commerciële partijen. Na lang dubben over het stedenbouwkundig plan hebben we Jo Coenen erbij gehaald die onder het mom van ‘kleine verbeteringen’ een volledig nieuw plan maakte. Dat pakte goed uit.”
Wethouder Stadig heeft aanvankelijk ook bij de ontwikkeling van IJburg een krachtige partner aan Het Oosten. Bijdendijk is aanjager van Waterstad, het collectief van corporaties en commerciële ontwikkelaars dat gezamenlijk de nieuwbouw op IJburg voor zijn rekening wil nemen.
Regelmatig doen wethouders met succes een beroep op Het Oosten om problematische panden over te nemen. Van kraakpanden als de Rode Tetter begin jaren tachtig tot panden op het Damrak van de dubieuze Israëlische zakenman Asaf Barazani in 2010 in het kader van Project 1012.

Oibibio

Collega’s, politici en huurdersorganisaties uitten op gezette tijden bedenkingen over de ruime taakopvatting van de gedreven corporatiedirecteur. Hij komt in opspraak met de overname van spiritueel centrum Oibibio aan de Prins Hendrikkade in 1999 voor 7 miljoen gulden. Staatssecretaris Remkes vraagt zich af in hoeverre dat past in het ‘volkshuisvestelijk belang’.
“Daar heb ik inderdaad een enorme stommiteit uitgehaald. Niet door het te kopen maar hoe ik het heb gecommuniceerd. Eigenaar Ronald Jan Heijn zat financieel in de knoei. De gemeente seinde ons in dat louche partijen het pand wilden kopen. Ik heb Heijn toen aangeboden het pand te kopen en terug te verhuren. De gemeente vond dat een geweldig idee. In mijn enthousiasme heb ik direct een persconferentie georganiseerd zonder eerst het ministerie in te lichten. Ambtenaren op het ministerie reageerden afhoudend toen zij om commentaar werden gebeld; ze wisten van niks. De Volkskrant en vervolgens de hele Nederlandse pers en alle collega’s vielen over me heen. Later bleek het ministerie er geen probleem mee te hebben.” Heijn hield het overigens als huurder niet lang uit.
Bijdendijk vindt nog steeds dat het een taak van een corporatie kan zijn panden aan te kopen als de stad daar beter van wordt. “Het hangt van de situatie af. Neem zo’n project 1012. Als je vindt dat corporaties alleen goede huizen voor arme mensen moeten bouwen, is het geen corporatietaak. Maar we hebben het over de bakermat van de stad, waaraan Amsterdam deels zijn identiteit ontleent. Als die door gespuis wordt ontnomen is dat slecht voor de stad en Nederland. Dus wij zien hier wel degelijk een taak om de kwaliteit van wonen en leven in deze stad overeind te houden en te verbeteren.”
“Inmiddels zijn de regels aangescherpt, dus het is de vraag of zulke initiatieven nog wel binnen onze taakstelling vallen. Maar ik wil niet primair naar de regels kijken, maar naar mijn ideaal. Kan ik dat verdedigen? Kijk naar de Geldersche Kade. Dat was een no go area in de jaren negentig. Regels worden door mensen gemaakt, en kunnen dus ook door mensen ongedaan worden gemaakt. Voor de aankoop van de Damrak-panden kregen we na een weigering alsnog toestemming nadat ik minister Van der Laan had uitgelegd wat Amsterdam en de corporaties voor ogen stond.”

Terug naar de basis?

Bijdendijk is kortom niet van de school van ‘terug naar de basis’: afstand nemen van commerciële projectontwikkeling en maatschappelijke taken en vooral woningen bouwen en beheren voor lagere inkomens. Dat is wel de nieuwe koers van collega-corporaties De Key en Rochdale, nadat ze eerder waren ontspoord.
Bijdendijk zou het betreuren als dat leidend wordt. “De wereld is veranderd. Ik wil niet terug naar het oude, maar juist zoeken naar een nieuw ideaal. Ik heb geen pasklaar antwoord, maar het kan niet anders dan op een ondernemende wijze. Akkoord, er zijn zaken helemaal misgelopen. Er zaten in de sector prutsers die verkeerde dingen deden. Maar er is nog veel meer wel goed gegaan – in een ondernemende setting. Onze buurten staan er nu veel beter voor dan in 1995. Ons probleem is dat we dat heel slecht over het voetlicht kunnen brengen.”
“Ongelukken zijn normaal als je onderneemt, maar elk incident wordt ons telkens op een geweldige manier kwalijk genomen. Philips nam voor de zomer eventjes 1,3 miljard verlies. Dat is geen voorpaginanieuws. Het is normaal dat je verliezen neemt, als je uiteindelijk beter uitkomt. Dat hoort bij ondernemen. Maar we komen maar niet van onze slechte reputatie af. Door slechte communicatie van onze kant en door gebrek aan leiderschap. Maar ook omdat we niet in staat zijn een nieuw ideaal – gebaseerd op ondernemend volkshuisvesten – overtuigend uit te dragen. Ik heb ook de term nog niet gevonden. Hadden we maar weer iets als Volksvijand nummer 1, dan waren we er uit.”

Profiel: Frank Bijdendijk - liever visionair dan manager
Na het behalen van het gymnasium B in Rotterdam ging Frank Bijdendijk (1944) Natuurkunde en later Bouwkunde studeren in Delft. Na zijn diensttijd (luchtmachtofficier) werkte hij achtereenvolgens als projectmanager bij Bredero, hoofd projectcoördinatie bij MAB Projectontwikkeling en technisch directeur bij Lunetten BV (ontwikkeling van de woonwijk Lunetten in opdracht van de Utrechtse corporaties). Van 1 september 1982 tot en met 30 juni 2008 is Bijdendijk algemeen directeur bij woningbouwvereniging Het Oosten. Na een fusie met de Algemene Woningbouw Vereniging wordt hij bestuurder bij Stadgenoot. Daar stopt hij op 1 oktober. Bijdendijk staat bekend als een gedreven, ondernemende, creatieve corporatieman met een sterk ego. Hij ziet zichzelf liever de geschiedenis ingaan als visionair dan als bekwaam manager. Zijn passie ligt vooral bij innovatie en strategie. Bijdendijk heeft de volkshuisvestingssector bestookt met nieuwe concepten en visies, getuige een reeks publicaties als ‘Corporaties, wat moeten we ermee?' (2009), ‘Wonen zonder staatssteun’ (2007) ‘Met andere ogen’ (2006) en ‘De laatste trein’ (2002) en ‘Duurzaamheid loont’ (1997). Treintjesmodel Bekend werd zijn ‘Treintjesmodel’ voor de financiering van nieuwbouw: het totale woningbezit van de corporatie wordt als een trein voorgesteld waar wagons (woningen) worden afgekoppeld (verkocht) en weer nieuwe aangekoppeld (gebouwd). De winst van de verkoop van de bestaande voorraad wordt gebruikt om het onrendabel van de nieuwbouw te dekken. Het Oosten ontdekte bovendien bij het opknappen van het Mercatorplein dat het loonde om complete gebieden - gebouwen én omgeving – aan te pakken. Nadat corporaties woningen mochten gaan verkopen, leverde dit naast maatschappelijk ook financieel voordeel op. ‘Gebiedsontwikkeling’ wordt een leidend onderdeel in de strategie van Het Oosten. In het jaarverslag van 1999 schrijft Bijdendijk: “Wij zijn tot het inzicht gekomen dat het bevorderen van het woongenot van een bepaalde groep, alleen dan efficiënt kan plaatsvinden als het woongenot van iedereen wordt bevorderd. Bovendien is de omgeving van de woningen minstens even belangrijk voor de kwaliteit van het wonen als het wonen zelf, daarom investeren we ook in de stad.” Investeren in de stad doet ook NV Stadsgoed. Deze dochteronderneming krijgt tot missie het bevorderen van de leefbaarheid in de binnenstad naar analogie van de NV Zeedijk. De aankoop van oude – vaak vervallen – panden heeft Het Oosten jarenlang geld gekost. Bekend werden de miljoenentransacties om seksexploitant Charles Geerts (hoerenpanden) en de Israëlische zakenman Asaf Barazani (Damrak) uit te kopen. Maar in 2010 schrijft NV Stadsgoed zowaar zwarte cijfers. Bijdendijk kijkt er niet van op: “je moet eerst investeren, voor je iets kunt verdienen”. Over verdienen gesproken. In de vele discussies over de hoge salarissen van corporatiedirecteuren komt de naam Bijdendijk regelmatig terug. Dat komt vooral doordat hij bovenaan prijkt op de eerste salarissenranglijst van corporatiebestuurders die de Volkskrant in 2006 opstelt. Later blijkt overigens de topman van Vestia nog beduidend meer te verdienen. Brede taakopvatting De brede taakopvatting van Bijdendijk heeft een waaier van dochterondernemingen opgeleverd, zoals VvE Beheer Amsterdam bv, projectontwikkelaar Kristal (inmiddels opgeheven), Het Stedenfonds (een tot dusver weinig succesvol investeringsfonds voor de exploitatie van vrije sector huurwoningen), de Amsterdamse Compagnie (verhuur kleinschalige bedrijfsruimte met flexibele huurcontracten) en NV Stadsgoed. Opvallend genoeg heeft woningbouwvereniging Het Oosten als enige Amsterdamse corporatie zijn vleugels niet uitgeslagen in de stadsregio. In 2006 blokkeerde de ledenraad een fusie met het Zaanse ZVH. Vorig jaar sneefden uiterst ambitieuze bouwplannen in Almere in de recessie. Bijdendijk: “Vastgoedbeheer moet je altijd lokaal doen. Dus het is logisch dat we een lokale speler zijn. Maar er komt steeds meer verwevenheid in de stadsregio, dus ik verwacht dat Stadgenoot op termijn weer actief wordt in de periferie, in de eerste plaats Almere.” Flexibiliteit Een rode draad in Bijdendijks ideeën is het zoeken naar flexibele woonvormen en gebouwen. Hij liet zich daarbij inspireren door zijn ervaringen met kraakpand de Rode Tetter. ‘De man in de regenjas’ – door de krakers ook wel gekscherend ‘de vieze man’ genoemd naar het typetje van Kees van Kooten - won het vertrouwen van de krakers. Ze werkten samen een formule uit waarbij de nieuwe eigenaar Het Oosten de zeggenschap over de binnenkant van het gebouw aan de nieuwe huurders, de voormalige krakers, gaf. In 1996 introduceerde Het Oosten het concept Koophuur in Amsterdam, waarbij huurders de binnenkant van hun woning konden kopen. Binnen twee jaar werden er 440 appartementen via deze formule verkocht, maar de constructie verloor zijn aantrekkelijkheid toen de fiscus besloot geen hypotheekrenteaftrek toe te staan. Laatste kindje van Bijdendijk zijn de Solids, een vorm van casco-verhuur waarbij huurders zelf alles mogen bepalen: bestemming, indeling en grootte. “De huurder is daar de baas, niet de verhuurder of de politiek,” zei Bijdendijk daarover eerder in NUL20. De ideeënmachine staat ondanks het naderende afscheid niet stil. Tijdens het afscheidsinterview ontvouwt Bijdendijk enthousiast een nieuw concept voor particulier opdrachtgeverschap met de naam ‘democratische projectontwikkeling’.

Fred van der Molen

Trefwoord